Бизнес: как из любителя стать профессионалом

Может, кому-то это покажется странным, но и сейчас, на 22-м году существования независимой Украины, многие граждане спасаются малым бизнесом, перебирая на себя проблемы с трудоустройством, наполнением Пенсионного фонда и Государственного бюджета. На этом нелегком пути не без потерь. Часть предпринимателей сходит с дистанции уже в начале пути, другие останавливаются в своем развитии. Взвалив на себя все обязанности, они только думают, что занимаются бизнесом. На самом же деле они наемные работники у самих себя.

Можно ли назвать любую попытку зарабатывания денег бизнесом? Какими критериями оценивания результата нужно руководствоваться? Как достичь успеха в бизнесе? Как сделать бизнес по франшизе по-настоящему эффективным? Об этом корреспондент
ZN.UA беседует с аналитиком из управления активами Олегом ДОСКАЧЕМ.

— Нередко спрашиваю начинающих, с какой целью они начинают свой бизнес. Как правило, слышу: «Для получения прибыли». Они и понятия не имеют, что получение прибыли — не главная цель бизнеса. Мы можем считать, что предприятие, в котором есть прибыль, — хорошее? Даже немного сведущий бухгалтер или руководитель предприятия скажет, что прибыль можно «нарисовать». Как? Например, не учитывая определенных затрат. Не прибыль является мерилом успеха.

Кто-то видит цель в завоевании доли рынка, что само по себе — иллюзия, созданная «всемогущими» маркетологами. Бывает, рынок сжимается до таких мизерных 100%, в составе которых ваши 30 или больше процентов выглядят как атом. Не завоевание рынка определяет ваш талант создавать бизнес.

Вопрос целей в бизнесе все же сводится к его стоимости. Стоить, то есть иметь полезность, может только актив, который генерирует и отдает положительный денежный поток — то ли от операционной, то ли от финансовой, то ли от инвестиционной деятельности. Другие попытки зарабатывать средства нужно разделять на социальные или благотворительные мероприятия, содержание наемных работников или, в лучшем случае, организацию предпринимательской деятельности. Последняя — форма трудоустройства у себя же — «работаю сам на себя».

Все знают: чтобы начать дело, нужен «стартовый капитал». Однако крайне редко считают стоимость денег во времени, эффективность капиталовложений. Если предприниматель потратил гривню, должен понимать, что обязан получить из нее такую прибыль, которая будет превышать прибыль от альтернативного размещения капитала. Иначе можно положить средства на депозит, и без каких-либо усилий, с таким же риском потери, заработать определенный банковский процент. Можно, конечно, как это часто у нас бывает, ввязаться в «драку» — так, ради спортивного интереса. Но смысл?

— Вы считаете, что бизнес похож на спорт?

— И в бизнесе, и в спорте прилагаешь определенные усилия и получаешь результат, ведется борьба за первое место. По большому счету, спорт не только приносит золотые медали, но и портит здоровье. А следует ли уничтожать собственное здоровье ради собственного дела? Люди, имеющие финансовые возможности, видят себя в этом деле, считают, что такой «спорт» заслуживает внимания. Тогда нужно найти «тренера», сразиться и получить хорошее место в своей нише. Однако большинство людей, начинающих свой бизнес, имеют «большие надежды» — но вот «тренеров» не ищут. Это со временем, когда доходит до оценки результата, оказывается, что деньги потрачены, а вопрос успешности, в лучшем случае, измеряется мыслями вроде «сделал, что смог» или «попал…»

В спорте есть правила. Почему-то бытует миф, что в бизнесе нужно быть хитрым, изворотливым, делать все вне правил — тогда придет успех.

Правила, или стандартизация, везде и всегда нужны владельцу бизнеса. Они никогда не нужны исполнительному персоналу. Изредка о них задумываются исполнительные директора. Если такой директор есть у владельца — он счастливый человек. Если такие правила игры на предприятии будут внедрены и доведены до каждого исполнителя, можно быть уверенным — результат рано или поздно придет. Этим бизнес похож на спорт. Делайте выводы…

Иногда употребляют такие слова, как «департаментализация», «бизнес-процессы», «унификация», «стандартизация», однако редко создают и используют по назначению то, что за этими словами стоит. Цель перечисленных процессов — превратить бизнес в актив.

Должно быть лицо, которое может, умеет, хочет и не боится принимать решения. Пусть это будет владелец, который должен прописать стандарт использование тех или других ресурсов. Установить лимиты, временные регламенты, ответственность за выполнение или невыполнение. Ответственность за использования всех ресурсов должна выливаться в мотивацию — тот финансовый результат, который получит конкретный человек на конкретной должности. Нельзя делать бизнес, если у вас люди не мотивированы. Иначе их будет интересовать только одно — дата выплаты зарплаты.

Во избежание этого часто владельцы должны заранее предупреждать каждого человека о его правах, возможностях, обязанностях и мере ответственности. Когда это сделано, вы имеете полное этическое право требовать от человека результата, который себе запланировали.

— Как достичь системной деятельности в бизнесе?

— Для внедрения системы есть соответствующее направление менеджмента — управление изменениями. Это новое веяние. Оно очень интересное, неординарное для наших отечественных реалий. Ведь изменения в нашей бизнес-среде происходят постоянно и не всегда отвечают здравому смыслу.

Технологически секрет простой. Прежде всего должен быть проведен анализ всех ресурсных потоков бизнеса, то есть управленческий аудит. Не следует путать его с финансовым аудитом: последний покажет правильность ведения бухгалтерского, налогового учета и отчетности, но не больше.

Управленческий аудит дает возможность увидеть предприятие «изнутри», то есть разложить на внутренности, сформировать аналитическую базу, которая позволит оценить фактическое состояние эффективности, экономичности и результативности управления бизнесом (предприятием или их группой как организационной единицей). И таким образом оценить стоимость бизнеса в данной точке времени.

Следующий этап — свести воедино бухгалтерский и управленческий учет, финансовый менеджмент, инвестиционный и экономический анализ, подкрепив это все информатизацией всех бизнес-процессов. Речь идет об организации огромного массива информации в одном пуле, которая дает возможность осуществлять мониторинг, или по-простому — постоянно наблюдать за деятельностью системы, которую вы создали. Как результат — вы способны принимать обоснованные управленческие решения.

Если предприниматель или руководитель этим владеет — у него не будет проблем, он «не наш» читатель. Он это будет читать и радоваться, что все рекомендации давно воплотил. К таким вопросам чаще всего приходят тогда, когда нет денег или возникла потребность расширить бизнес, и, опять же, денег не хватает. Что делать дальше — никто не знает. Три вечных вопроса: почему так случилось, кто виноват и… что же делать?!

— Не идеализация ли это системы управления как панацеи?

— Кто не попробовал так работать, считает, что это теория, идеализация, перфекционизм… Много всего можно услышать, когда пытаются объяснить собственные некомпетентность или обычную лень. Но тот, кто попробовал идти путем стандартизации бизнес-процессов и ориентирован на формирование стоимости бизнеса как актива, за несколько первых месяцев кардинально меняет отношение к делу.

— Случалось, что после управленческих аудитов бизнес закрывали?

— Да, и это вполне естественно. Нецелесообразно работать, когда инвестиция не возвращается.

Однажды спросили: «Чем отличаются бизнесы, для которых мы проводим организацию таких систем?» Ответ был простой: «Глубиной бардака в этих бизнесах». Остальное — это технологические решения и работа с людьми. Как с наемными работниками, так и с владельцами бизнесов.

— Какие они — владельцы бизнесов?

— Разные. Хотя попробую классифицировать по простым признакам: 1) те, которые не хотят ни о чем беспокоиться, ведь они сделали вклад в бизнес; 2) те, которые давно все знают, все попробовали, и у них все вышло; 3) те, которые не умеют, не хотят и не будут делиться полномочиями руководить и контролировать.

Хорошо организованный бизнес очень редко нуждается в прямом вмешательстве первого лица. Когда, например, руководитель едет в отпуск, его в этот период не беспокоят, потому что нет такой потребности: бизнес налажен. Такое может быть только при одном условии: системной работе в течение всего времени существования бизнеса. А налаживать нужно немногое — правильный учет денежных потоков доходов и расходов.

О последних — отдельно.

Без стандартизированных подходов в управлении расходами они становятся необоснованными, неконтролируемыми и неэффективными. И если у персонала нет ограничений, он начинает руководить на собственный страх и риск, как ему выгоднее. К чему это приводит? Преимущественно к вымыванию оборотных средств, ухудшению качества продукции. И как самый плохой вариант — остановке и банкротству предприятия. Возьмем для примера строительную компанию, в которой есть финансовый директор и прораб. Прораб хочет так построить, чтобы максимально сэкономить материалы, вывезти их на сторону и заработать на их продаже. Потому что его зарплата, например, 2—3 тысячи сейчас, пусть 4 тысячи гривен до кризиса. Он ищет мотивацию на стороне.

А финансовый директор заботится, чтобы не потратить больше денег, чем запланировано на строительство, и придержать их на депозитном счету — потому что получит дополнительные проценты, в том числе и в собственный карман. Как следствие снижается качество сооружения, и проиграет конечный потребитель, который платит деньги. Знаю примеры, когда первое лицо задавало вопрос так: договаривайтесь между собой. Как могут договориться антагонисты? Одному нужны средства, другой хочет их присвоить. И не потому, что такой плохой, а из-за низкой зарплаты, необходимости содержать семью. Антагонизм внутри крупной структуры есть всегда. И никогда, я в этом решительно уверен, лица с противоположной мотивацией, руководящие денежными или ресурсными потоками, между собой не договорятся. Что, кстати, тоже является образом управления ими же.

— Существуют мифы, что чем-то помогает оптимизация?

— Расскажу о конференции, которая проводилась в Ивано-Франковске в прошлом году по случаю введения нового Налогового кодекса. Тема звучала так: «Как оптимизировать налоги в условиях нового Налогового кодекса?» Выступал юрист, молодой грамотный человек. И первые его слова были такими: «В связи с принятием Налогового кодекса оптимизировать ваши налоги невозможно». Аудитория замерла: «С какой же целью мы пришли?» Что интересно, минут 40 он рассказывал, почему этого нельзя сделать. И правильно, потому что кодекс написан таким образом, что оптимизацию не надо делать путем злоупотреблений и каких-то лишних вещей. Теперь надо начинать изнутри компании, с себя. С тех же затрат, со структуры, с денежных потоков. То есть надо создавать стандарты ведения бизнеса и достигать положительной стоимости бизнеса. В таких условиях его можно развивать, продавать или, по потребности, приглашать инвестора в совладельцы и таким образом развивать дело. То есть из любителя становиться профессионалом.

Все умные методы управления построены на том, что ты руководишь стоимостью от каждой детали. Чем мне, например, импонирует советская система ведения учета? У нее была калькуляция всех пунктов, позиций. В этом мы потеряли существенным образом. У нас руководствуются данными с потолка. Там взял, туда бросил деньги, что-то назад пришло. А дальше что? Мы будто деньгами крутим, а какая из этого польза? Прежде чем начать дело, взвесьте, отмерьте, проанализируйте. Лучше плохой план, чем никакого.

Объединение планирования и стандартов деятельности состоит в экономической целесообразности использования ресурса. Этим ресурсом могут быть деньги, материальные и производственные активы. Имеет значение, как быстро они дают результат. Во всем мире есть единый простой стандарт для денег: скорость их оборота и период возврата вложенного капитала. Это прямо влияет на стоимость бизнеса, на его активы. Модель простая: план — факт — отклонение — управленческое решение.
Справедливости ради замечу: есть исключения, когда люди работают на интуиции. Она заменяет аналитический аппарат. Но мне это напоминает казино. Бизнес как спорт — понимаю: ты работаешь и получаешь результат. А бизнес как казино — не воспринимаю. В казино выигрывают очень редко, доход получает преимущественно именно казино.

Василий Худицкий